Trong hơn hai mươi năm gắn bó với ngành xây dựng và cơ điện, tôi nhận ra một điều: chất lượng của cả một tuần thi công thường được định đoạt ngay trong buổi họp giao ban công trường đầu tuần. Nhiều người xem đây chỉ là thủ tục — điểm danh, đọc báo cáo rồi ai về việc nấy. Với tôi, đó lại là một trong những công cụ điều hành quan trọng nhất mà một tổng thầu có trong tay.
Một dự án cơ điện quy mô lớn có thể có hàng chục đầu việc chạy song song: cấp điện, cấp thoát nước, điều hòa thông gió, phòng cháy chữa cháy, thang máy… Mỗi hạng mục do một đội khác nhau phụ trách, và chính những điểm giao nhau giữa chúng — trong một trần kỹ thuật, một hộp gen, một tầng hầm — mới là nơi rủi ro tiến độ thường phát sinh. Buổi họp giao ban là lúc duy nhất trong tuần tất cả những người liên quan ngồi cùng một bàn, nhìn vào cùng một bản vẽ và thống nhất ai làm gì trước, ai làm gì sau.
Họp giao ban công trường không phải để báo cáo, mà để ra quyết định
Sai lầm phổ biến nhất tôi thấy là biến buổi họp thành nơi đọc lại những gì đã xảy ra. Báo cáo tiến độ là cần thiết, nhưng nếu cả buổi chỉ xoay quanh chuyện “tuần rồi làm được bao nhiêu phần trăm” thì chúng ta đang nhìn về quá khứ. Điều tôi luôn yêu cầu ở Tân Phát Long là mỗi buổi họp phải khép lại bằng một danh sách quyết định rõ ràng: vướng mắc nào cần chủ đầu tư tháo gỡ, vật tư nào phải về công trường trước ngày nào, mặt bằng nào bàn giao cho đội nào. Không có quyết định, buổi họp chỉ tiêu tốn thời gian của những người đáng lẽ đang ở ngoài hiện trường.
Tôi cũng học được rằng kỷ luật về thời gian tạo ra kỷ luật về nội dung. Một buổi họp giao ban công trường gọn gàng trong bốn mươi lăm phút buộc mọi người phải chuẩn bị trước, nói đúng trọng tâm và không lan man. Khi một cuộc họp kéo dài đến hai tiếng, thường không phải vì có quá nhiều việc, mà vì thiếu người dẫn dắt để đi thẳng vào vấn đề.
Ba câu hỏi tôi luôn đặt ra trong mỗi buổi họp
Dù dự án lớn hay nhỏ, tôi luôn dẫn dắt buổi họp quanh ba câu hỏi. Thứ nhất, tuần này việc gì bắt buộc phải xong, và điều gì đang cản trở nó? Thứ hai, có xung đột nào giữa các đội mà nếu không giải quyết ngay hôm nay sẽ trở thành sự cố vào tuần sau? Thứ ba, có rủi ro nào về an toàn hay chất lượng mà chúng ta đang tạm nhắm mắt cho qua? Ba câu hỏi ấy rất đơn giản, nhưng chúng kéo cả tập thể ra khỏi thói quen báo cáo cho có và buộc mọi người đối diện với thực tế công trường.
Một chi tiết nhỏ nhưng tôi rất coi trọng là thành phần tham dự. Buổi họp chỉ thật sự hiệu quả khi có mặt đúng người có thẩm quyền quyết định của từng đội, chứ không phải người chỉ đến ghi chép rồi mang về xin ý kiến. Tôi cũng yêu cầu biên bản họp phải được gửi ngay trong ngày, ghi rõ đầu việc, người chịu trách nhiệm và mốc thời gian hoàn thành, để tuần sau chúng tôi có căn cứ đối chiếu thay vì tranh luận xem ai đã hứa điều gì.
Điều hành một dự án tổng thầu, với tôi, giống như duy trì thói quen chạy bộ đều đặn: không phải buổi nào cũng thuận lợi, nhưng chính sự bền bỉ và kỷ luật lặp lại mỗi tuần mới tạo nên kết quả. Buổi họp giao ban công trường chính là nhịp chạy đều đặn đó — nơi tôi và đội ngũ nhìn lại chặng đường đã qua, chỉnh lại hướng đi và cùng nhau giữ đúng cam kết với công trình. Một cuộc họp tốt không đo bằng số trang biên bản, mà bằng việc tuần sau công trường có vận hành trơn tru hơn hay không.