Sau nhiều năm làm tổng thầu, tôi nhận ra quản lý chi phí dự án hiếm khi đổ vỡ vì một quyết định sai lớn. Nó đổ vỡ vì hàng chục quyết định nhỏ, mỗi cái chỉ lệch một chút, không ai thấy cần báo cáo, cho đến ngày khép sổ và con số cuối cùng lệch xa dự toán ban đầu. Ở vai trò điều hành Khối dự án Tổng thầu Xây dựng, tôi học cách nhìn chi phí không phải như một bảng tổng kết cuối kỳ, mà như một dòng chảy phải theo dõi mỗi tuần.
Sai lầm phổ biến nhất là coi chi phí là việc của phòng kế toán hoặc phòng dự toán. Thực tế, phần lớn chi phí của một dự án được quyết định ngay trên công trường, bởi những người không hề cầm bảng dự toán trong tay: một tổ đội chờ vật tư nửa ngày, một đoạn ống phải tháo ra làm lại vì sai cao độ, một ca tăng ban để bù tiến độ đã trượt từ tuần trước. Không khoản nào trong đó xuất hiện dưới dạng hóa đơn bất thường. Chúng ẩn trong nhân công, trong hao phí vật tư, trong thời gian.
Quản lý chi phí dự án bắt đầu từ trước ngày khởi công
Giai đoạn tôi đầu tư nhiều thời gian nhất không phải lúc thi công, mà lúc bóc tách khối lượng và xác lập ranh giới công việc. Một hợp đồng mô tả mập mờ phạm vi cấp điện đến đâu, ai chịu giá đỡ, ai chịu bảo ôn, ai chịu phần đấu nối cuối cùng — tất cả sẽ trở thành tranh cãi tốn tiền sau này. Mỗi điểm mập mờ trong hồ sơ hôm nay là một khoản phát sinh chưa được đặt tên. Cách kiểm soát tốt nhất là đàm phán rõ ràng ngay từ đầu, chứ không phải đàm phán giỏi khi mọi thứ đã lỡ. Việc quản lý vật tư cơ điện chặt chẽ ngay từ khâu đặt hàng cũng nằm trong cùng một logic đó.
Ba con số tôi nhìn mỗi tuần
Tôi không cần một bảng theo dõi phức tạp. Chỉ ba con số. Thứ nhất: khối lượng đã thực hiện so với kế hoạch. Thứ hai: chi phí đã cam kết — tức các đơn hàng đã ký, không chỉ phần đã chi tiền. Thứ ba: khối lượng còn lại nhân với đơn giá dự kiến để hoàn thành. Con số thứ hai là chỗ nhiều dự án đánh mất mình, vì tiền chưa ra khỏi tài khoản nên ai cũng thấy còn dư, trong khi thực tế đã cam kết gần hết ngân sách. Con số thứ ba trả lời câu hỏi quan trọng nhất: với tốc độ hiện tại, dự án này sẽ kết thúc ở đâu?
Điều làm ba con số này có giá trị không nằm ở độ chính xác tuyệt đối, mà ở tần suất cập nhật. Một báo cáo chính xác 95% được làm mỗi tuần hữu ích hơn nhiều so với một báo cáo chính xác 100% nhưng ra sau ba tháng. Khi phát hiện lệch ở tuần thứ tư, ta còn dư địa điều chỉnh phương án thi công, thương lượng lại với nhà cung cấp, sắp xếp lại nhân lực. Khi phát hiện ở tháng thứ sáu, ta chỉ còn cách ngồi viết giải trình.
Phát sinh không xấu, giấu phát sinh mới xấu
Không dự án nào chạy đúng y dự toán, và tôi cũng không kỳ vọng điều đó. Yêu cầu duy nhất tôi đặt ra với anh em là: phát sinh phải được nêu sớm, bằng con số cụ thể, kèm ít nhất một phương án xử lý. Một khoản phát sinh được báo trong tuần và có ba lựa chọn để cân nhắc luôn dễ giải quyết hơn cùng khoản đó bị giấu cho tới khi hết đường lùi. Tôi thà nghe tin xấu vào sáng thứ Hai còn hơn nghe tin tốt giả suốt một tháng. Văn hóa đó không tự có — nó chỉ hình thành khi người báo tin xấu không bị mắng vì đã báo.
Chạy bộ dạy tôi một điều áp dụng thẳng vào đây: phân bổ sức đều quan trọng hơn bứt tốc. Người chạy vượt sức ở 5km đầu sẽ trả giá ở 15km cuối, và gần như không có cách nào bù lại. Ngân sách một dự án cũng vậy — tiêu quá tay ở giai đoạn đầu vì nghĩ rằng “còn nhiều” là lý do phổ biến nhất khiến những tháng cuối trở nên ngột ngạt. Quản lý chi phí dự án, xét cho cùng, là giữ nhịp: biết mình đang ở đâu trên đường, còn bao nhiêu sức, và điều chỉnh trước khi hụt hơi chứ không phải sau đó.