Sau nhiều năm làm tổng thầu, tôi nhận ra quản lý vật tư cơ điện là phần việc ít khi được nhắc tới trong các cuộc họp lớn, nhưng lại âm thầm quyết định một dự án về đích đúng hạn hay trễ hẹn. Người ta thường bàn về tiến độ, về nhân lực, về biện pháp thi công. Rất hiếm khi có ai đứng lên nói thẳng: dự án chậm hai tuần vì lô tủ điện chưa cập cảng. Vậy mà ở công trường, đó là chuyện xảy ra đều đặn hơn chúng ta muốn thừa nhận.
Tôi vẫn nhớ một dự án nhà máy mà mọi thứ trên giấy đều ổn. Nhân sự đủ, biện pháp thi công đã duyệt, giàn giáo dựng sẵn. Chỉ có điều lô thang máng cáp về trễ mười ngày, vì một thay đổi nhỏ trong bản vẽ shop drawing không được thông báo kịp cho bộ phận mua hàng. Mười ngày đó kéo theo đội kéo cáp nằm chờ, đội lắp đặt cơ khí bị dồn lịch, và cuối cùng là một chuỗi phản ứng dây chuyền mà chúng tôi phải bù lại bằng ba tuần tăng ca. Bài học rất rõ: vật tư không phải chuyện riêng của phòng mua hàng.
Quản lý vật tư cơ điện: đúng lúc quan trọng hơn đúng số lượng
Nhiều người nghĩ quản lý vật tư cơ điện chỉ là đếm đủ số lượng và kiểm tra chất lượng đầu vào. Đúng, nhưng chưa đủ. Ở một công trường cơ điện, mặt bằng lưu trữ luôn là thứ khan hiếm. Vật tư về quá sớm gây hại chẳng kém gì về trễ: chiếm chỗ, cản đường thi công của các nhà thầu khác, phát sinh chi phí bảo quản và bốc xếp nhiều lần. Với thiết bị điện thì độ ẩm là kẻ thù thầm lặng. Tôi từng thấy những tủ điện nằm phơi ba tháng trong container nóng, để rồi phải thay toàn bộ gioăng và sấy lại cuộn dây trước khi đưa vào lắp đặt.
Vì vậy, nguyên tắc tôi luôn nhấn mạnh với anh em là gắn kế hoạch vật tư vào tiến độ thi công chi tiết, chứ không quản lý nó như một danh mục mua sắm độc lập. Mỗi hạng mục thiết bị cần ba mốc rõ ràng: ngày duyệt vật liệu, ngày phải có mặt tại công trường, và ngày bắt đầu lắp đặt. Trừ ngược lại theo thời gian sản xuất và vận chuyển, ta sẽ ra được ngày muộn nhất phải chốt đơn hàng. Con số đó mới là thứ đáng đưa lên bàn họp giao ban tuần, bởi nó gắn trực tiếp với việc quản lý tiến độ dự án xây dựng mà chúng tôi theo dõi hằng ngày.
Ba việc tôi giữ ở mọi dự án
Thứ nhất, danh mục vật tư có thời gian đặt hàng dài phải được nhận diện ngay trong tháng đầu tiên. Máy phát điện, chiller, tủ trung thế, thang máy — những thứ cần từ mười hai đến hai mươi tuần sản xuất thì không thể để đến lúc cần mới đặt. Thứ hai, mọi thay đổi bản vẽ đều phải đi kèm một câu hỏi bắt buộc: điều này ảnh hưởng gì đến các đơn hàng đã chốt? Thứ ba, kho công trường phải có người chịu trách nhiệm rõ ràng, có sổ theo dõi xuất nhập và quy định ai được phép lấy hàng, chứ không thể là chỗ để đồ tạm bợ.
Ở Tân Phát Long, khi làm tổng thầu xây dựng và cơ điện, chúng tôi có lợi thế là phần xây dựng và phần cơ điện nằm chung một kế hoạch. Nhưng lợi thế đó chỉ phát huy nếu thông tin thực sự chảy giữa các bộ phận. Một kỹ sư hiện trường phát hiện sai lệch cao độ trần mà không báo lại cho bộ phận vật tư, thì lô ống gió đã đặt vẫn cứ về, vẫn cứ sai kích thước, và tiền vẫn cứ mất. Quản lý vật tư cơ điện, xét cho cùng, là quản lý dòng thông tin trước khi quản lý dòng hàng hóa.
Có một chi tiết nhỏ mà tôi tin là đáng giá: mỗi tuần dành ra mười lăm phút trong buổi giao ban chỉ để rà soát danh mục vật tư sắp đến hạn. Không cần bảng biểu phức tạp, chỉ cần ba cột — hạng mục, ngày cần có, tình trạng hiện tại. Mười lăm phút đó đã nhiều lần cứu chúng tôi khỏi những cú trễ tính bằng tháng.
Nghề này dạy tôi rằng phần lớn rủi ro tiến độ không đến từ những sự cố lớn, mà từ những mắt xích nhỏ bị bỏ quên. Quản lý vật tư cơ điện chính là một mắt xích như vậy: không hào nhoáng, không ai vỗ tay khi mình làm tốt, nhưng chỉ cần lơi tay một nhịp là cả dây chuyền khựng lại. Cũng giống như những buổi chạy đường dài — không ai thắng nhờ một cú bứt tốc, nhưng rất nhiều người hụt hơi vì một quãng chểnh mảng ở giữa.