Hơn 25 năm làm nghề, tôi đã đứng ở cả hai phía của việc kiểm soát tiến độ: nhìn một dự án cán đích đúng ngày đã hẹn, và nhìn một dự án trễ hàng tháng trời mà đến cuối cùng, không ai chỉ ra được nguyên nhân thật sự nằm ở đâu. Điều khiến tôi trăn trở không phải là sự cố — sự cố nào rồi cũng có cách xử lý. Điều khiến tôi trăn trở là khoảng cách giữa hai kết quả ấy, xét cho cùng, hiếm khi nằm ở năng lực kỹ thuật. Đội ngũ nào cũng có người giỏi. Khoảng cách nằm ở cách kiểm soát tiến độ, mỗi ngày, một cách âm thầm và bền bỉ.
Gần đây đọc lại PMBOK® Guide 8th Edition — phiên bản mới nhất của chuẩn quản lý dự án do PMI ban hành — tôi nhận ra năm điều mình đúc kết từ thực tế công trường, hóa ra đều có một khung lý thuyết tương ứng khá rõ. Không phải để “hợp thức hóa” kinh nghiệm bằng sách vở, mà để thấy rằng những gì mình đang làm không phải là mẹo vặt cá nhân, mà là một hệ thống kiểm soát tiến độ có thể học được, dạy lại được, và nhân rộng cho cả đội ngũ.
Quản lý đường găng, không quản lý danh sách việc
Một dự án có hàng trăm đầu việc, nhưng chỉ một số ít trong đó nằm trên đường găng — critical path — và chính những việc ấy mới thật sự quyết định ngày về đích. PMBOK 8 gom toàn bộ mảng này vào Schedule Performance Domain, với một quan điểm tôi rất tâm đắc: lịch trình phải được xây dựng, theo dõi và điều chỉnh liên tục, chứ không phải một bản vẽ “đóng khung” duyệt một lần rồi cất tủ.
Nhiều người quản lý dự án dồn sức đều cho tất cả mọi việc, tưởng vậy là chu đáo, nhưng thực ra là đang phân tán sự chú ý khỏi những gì quan trọng nhất. Xác định đúng đường găng, và cập nhật nó mỗi tuần, là việc đầu tiên và cũng là việc dễ bị bỏ quên nhất. Tôi đã viết kỹ hơn về chuyện này trong bài Chậm tiến độ dự án: thủ phạm thường là những việc nhỏ bị bỏ trôi.
Vật tư và bản vẽ shop phải đi trước thi công một nhịp
Trong suốt chừng ấy năm, tôi nhận ra hai nguyên nhân gây trễ tiến độ phổ biến nhất chưa bao giờ nằm ở hiện trường thi công, mà nằm ở phía sau nó: bản vẽ shop duyệt chậm, và vật tư về trễ — đặc biệt là những hạng mục nhập khẩu, phụ thuộc vào chuỗi cung ứng bên ngoài tầm kiểm soát trực tiếp.
Điều thú vị là PMBOK 8 đặt quyết định chiến lược nguồn cung — “Plan Sourcing Strategy” — ngay trong Governance Performance Domain, tức là một quyết định thuộc về cấp quản trị dự án, không phải việc “để bộ phận vật tư tự lo”. Cách duy nhất để không bị động là đối xử với vật tư và bản vẽ shop như hai dự án con, có tiến độ riêng, chạy trước thi công một nhịp, chứ không phải chờ đến khi cần mới sốt ruột đi hỏi.
Phối hợp liên bộ môn là việc chủ động, không phải việc phản ứng
Bản vẽ phối hợp và mô hình BIM cần được chốt sớm, trước khi mâu thuẫn giữa các bộ môn kịp trở thành xung đột tại công trường. PMBOK 8 dành hẳn một Stakeholders Performance Domain riêng cho việc này, với trọng tâm là duy trì sự gắn kết của các bên liên quan xuyên suốt dự án, chứ không chỉ khi có vấn đề mới triệu tập họp.
Các cuộc họp phối hợp cần diễn ra đúng lịch, kể cả những tuần tưởng như “chưa thấy vấn đề gì” — bởi vì vấn đề nghiêm trọng nhất thường không đến từ những gì đã được nói ra, mà từ những gì không ai kịp nói. Đây cũng là điều tôi đã bàn trong bài Phối hợp giữa các bộ phận: thông tin đứt ở đâu, dự án vỡ ở đó.
Người báo tin sớm xứng đáng được ghi nhận
Người giấu vấn đề mới là rủi ro thật sự. Đây có lẽ là nguyên tắc mang tính con người nhất trong năm nguyên tắc, và cũng dễ bị coi nhẹ nhất. PMBOK 8 gọi thẳng đây là một trong sáu nguyên tắc nền tảng của toàn bộ chuẩn: “Build an Empowered Culture” — xây dựng một văn hóa trao quyền, nơi con người dám lên tiếng.
Nếu một người mang tin xấu đến mà bị trách mắng, lần sau họ sẽ chọn im lặng. Và một vấn đề nhỏ, khi bị giấu đi đủ lâu, sẽ lớn dần thành một khủng hoảng không ai lường trước. Văn hóa của một đội dự án tốt là văn hóa nơi báo sớm được xem là trách nhiệm, chứ không phải là lỗi.
Dự phòng là một hình thức kỷ luật, không phải sự bi quan
Một kế hoạch không có khoảng đệm về thời gian và chi phí sẽ vỡ ngay ở phát sinh đầu tiên — mà phát sinh thì luôn xảy ra, dù ta có chuẩn bị kỹ đến đâu. Trong PMBOK 8, đây là nội dung cốt lõi của Risk Performance Domain — không chỉ để “nhận diện rủi ro” như một thủ tục hành chính, mà để chủ động xây dựng chiến lược ứng phó và khoảng dự phòng cho những điều chưa biết.
Giữ một khoảng dự phòng hợp lý không phải là thiếu tự tin vào kế hoạch, mà là thừa nhận một sự thật giản dị: không có dự án nào đi đúng như bản vẽ ban đầu một cách tuyệt đối.
Kiểm soát tiến độ là một cuộc chạy đường dài
Năm nguyên tắc này không có gì cao siêu, và cũng không cần một cuốn sách dày để hiểu. Ai làm nghề đủ lâu cũng có thể tự đúc kết ra những điều tương tự. Cái khó không nằm ở việc hiểu chúng, mà nằm ở việc giữ được chúng mỗi ngày, qua từng dự án, kể cả những ngày mệt mỏi nhất — khi áp lực tiến độ dồn lên vai và cám dỗ lớn nhất là bỏ qua một bước kiểm tra nhỏ để kịp deadline trước mắt.
Tôi hay ví việc kiểm soát tiến độ giống như một cuộc chạy đường dài. Không phải bứt tốc một lần rồi hụt hơi giữa chừng, mà là giữ được một nhịp thở đều, một kỷ luật bền bỉ, suốt cả chặng đường — cho đến khi nhìn thấy vạch đích.