Giữ chân kỹ sư giỏi là bài toán tôi nghĩ đến nhiều hơn cả bài toán tiến độ hay chi phí. Ngành xây dựng đang thiếu người giỏi thật sự, và ở vị trí điều hành khối dự án tổng thầu, tôi hiểu rằng một công trình chạy được không nhờ bản vẽ đẹp, mà nhờ những con người biết việc đứng đúng chỗ. Nhiều nơi mặc định giải pháp là tăng lương. Tôi không phủ nhận lương quan trọng — nhưng nếu lương là thứ duy nhất giữ được người, thì doanh nghiệp đang bước vào một cuộc chơi mà ai có ví dày hơn sẽ thắng. Và cuộc chơi đó thì không ai thắng được mãi.
Người giỏi rời đi khi họ thấy mình đứng yên
Trong nhiều năm làm việc cùng các đội dự án, tôi thấy rất ít kỹ sư giỏi nộp đơn nghỉ vì con số trên phiếu lương. Họ nghỉ khi công việc năm nay giống hệt năm ngoái, chỉ khác tên công trình. Họ nghỉ khi phần đóng góp của mình bị hòa tan vào một chồng báo cáo mà người đọc chỉ lướt qua. Họ nghỉ khi mỗi lần có việc mới, người ta lại giao thêm cho họ “cho quen tay” thay vì giao thứ khiến họ phải học lại từ đầu.
Cảm giác đứng yên nguy hiểm hơn cảm giác mệt. Một kỹ sư có thể chịu được ba tháng chạy tiến độ căng thẳng nếu sau đó anh ta thấy mình dày dặn hơn. Nhưng anh ta sẽ không chịu được ba năm làm đúng một loại việc, dù mỗi năm được điều chỉnh lương vài phần trăm. Đó là lý do tôi coi bài toán phát triển năng lực, chứ không phải bài toán ngân sách nhân sự, mới là gốc của chuyện giữ người.
Giao việc vừa sức căng — nguyên tắc đầu tiên để giữ chân kỹ sư giỏi
Nguyên tắc tôi cố giữ khi phân công là tìm cho được vùng “vừa sức căng”: đủ khó để người ta phải bật chế độ phát triển, nhưng không quá sức đến mức họ bật chế độ tìm chỗ khác. Vùng này rất hẹp và khác nhau ở từng người, nên nó đòi hỏi người quản lý phải thực sự biết cấp dưới của mình đang ở đâu về năng lực — chứ không chỉ biết họ đang ở gói thầu nào.
Cách làm cụ thể tôi hay dùng: mỗi kỳ, giao cho kỹ sư ít nhất một hạng mục mà họ chưa từng làm, đi kèm một người đủ kinh nghiệm để hỏi khi bí. Nếu năm nay anh ấy chỉ quản lý phần cơ điện tầng điển hình, năm sau hãy để anh ấy chạm vào phần phối hợp với kết cấu, hoặc phần nghiệm thu với chủ đầu tư. Việc lớn lên nhìn thấy được là thứ giữ người bền hơn phụ cấp.
Trao quyền quyết định, và đứng cùng khi có sai sót
Trên công trường, thứ làm người ta mất hứng nhanh nhất là phải xin ý kiến cho những việc lẽ ra mình được quyết. Nếu mọi thay đổi nhỏ đều phải chờ chữ ký cấp trên, kỹ sư sẽ dần thôi suy nghĩ và chỉ còn làm theo. Tôi cố gắng vạch rõ phạm vi quyết định của từng vị trí, và một khi đã trao thì không can thiệp giữa chừng chỉ vì mình làm khác đi. Chuyện này liên quan trực tiếp đến cách công việc quản lý dự án xây dựng được tổ chức: người ở trên càng ôm nhiều quyết định nhỏ, người ở dưới càng ít có cơ hội trưởng thành.
Đi kèm với trao quyền là chấp nhận sai sót. Khi một quyết định trong phạm vi được trao dẫn đến hậu quả, việc của tôi là đứng cùng để xử lý, rồi mới cùng nhau mổ xẻ nguyên nhân — chứ không phải đứng trên cao chỉ tay. Người ta nhớ rất lâu cái ngày mình sai mà sếp không bỏ rơi. Đó có lẽ là khoản đầu tư rẻ nhất và hiệu quả nhất mà một người điều hành có thể bỏ ra.
Ghi nhận cho tử tế: cụ thể thay vì xã giao
Một câu “em làm tốt lắm” buông ra cuối buổi họp gần như không có giá trị. Nó nghe như lời chào. Ghi nhận có sức nặng khi nó cụ thể: nói rõ anh ấy đã xử lý xung đột giữa hệ thống thông gió và dầm ở khu vực nào, cách anh ấy đề xuất đã tiết kiệm được bao nhiêu ngày, và vì sao cách đó tốt hơn phương án ban đầu. Người nghe biết ngay rằng mình được nhìn thấy, chứ không phải được vỗ vai cho có.
Tôi cũng cố ghi nhận đúng lúc, thường là ngay tại hiện trường thay vì để dành đến kỳ đánh giá cuối năm. Đến lúc đó thì chi tiết đã mờ, cảm xúc đã nguội, và lời khen chỉ còn là một dòng trong biểu mẫu.
Thứ không công ty nào sao chép được
Lương, thưởng, phụ cấp, xe đưa đón — tất cả đều có thể bị sao chép, thậm chí bị vượt qua chỉ sau một cuộc đàm phán. Thứ không sao chép được là cảm giác của một người trẻ khi nhìn lại và thấy mình của hôm nay giỏi hơn mình của một năm trước. Cảm giác đó đến từ những việc khó vừa đủ, những quyền quyết định thật, những lần sai được đứng cùng và những lời ghi nhận đúng chỗ.
Vì vậy, khi ai đó hỏi tôi làm sao để giữ chân kỹ sư giỏi, tôi thường không bắt đầu bằng bảng lương. Tôi bắt đầu bằng câu hỏi: năm nay, những người giỏi nhất của mình đã học được gì mới? Nếu câu trả lời là “không nhiều”, thì việc họ ra đi chỉ còn là chuyện thời gian, bất kể ta trả cho họ bao nhiêu.